Форма входа
Читем онлайн Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Процесс мотивации заключается не только в поиске мотива и его превращении в цель. На этом нельзя останавливаться, сам человек до результата не дойдет.
Процесс мотивации заключается и в том, чтобы проследить, как человек сел в поезд, убедиться, что поезду хватает угля для движения и что он доехал до пункта назначения, довез своего пассажира.
Еще важно понять, что из себя представляет сама цель. Цель = желание (мечта, мотив) + временные ограничения (когда мечта должна воплотиться в жизнь), или дедлайн, + наказание за недостижение цели. Только так все работает.
Система мотивации
Здесь вы определитесь с целями (компании, подразделения, работника) и создадите под них свою систему мотивации.
Как формируются планы, из которых вытекает мотивация
У вас в организации есть два отдела, в каждом по 10 работников. Допустим, фирма должна получать 200 000 рублей в месяц, чтобы работать в расчетную прибыль.
Соответственно, какой план продаж на каждый отдел? Если думаете, что по 100 000, то сильно ошибаетесь. Такого не будет никогда!
В среднем план нужно увеличивать на 15–20 % в зависимости от отрасли и возможностей. Где-то могут быть и 10 %. Желательно завышать план на 20 %, то есть на каждый отдел должно быть по 120 000 рублей. Это минимум! Тогда в конечном итоге компания получит за месяц 200 000 рублей.
У вас есть по 10 работников в каждом отделе. Какой план выставить каждому, если общая сумма по фирме – 200 000 и на каждый отдел – по 120 000? На каждого работника нужно добавить минимум 15 %, тогда вы в среднем получите 10–12 %, которые нужны.
Обязательно найдутся сотрудники, которые заболеют, и в конечном итоге вы получите требуемые 100–120 000 рублей с отдела, необходимые для месячной нормы в 200 000. А когда не сезон, будет еще большая «посадка».
Итак, чтобы создать механизм управления по целям, сначала нужно определить цели для компании в целом, для подразделения и для работника. Затем выставить планы на каждое звено и каждого работника, а еще – KPI, то есть коэффициент полезного действия.
Рассчитываем коэффициенты полезного действия
Для каждого сотрудника выставляется несколько коэффициентов полезного действия – как минимум по прибыли и по клиентам.
Те, кто занят в продажах, согласятся, что если сотрудники, например, не работают с новыми клиентами и не привлекают их, рано или поздно база «проседает», причем происходит это резко, в один прекрасный день.
Поэтому на каждого сотрудника должен быть еще один коэффициент, который заставляет его набирать новых клиентов. И другой – по привлечению минимального количества новых клиентов. Это обязательно! Также необходим коэффициент по степени недовольствам или жалобам клиентов. Например, две жалобы клиентов за месяц вы можете принять, а если больше – будут налагаться штрафы. Затем по вопросам дисциплины: не более трех опозданий, свыше – наказания.
Итак, KPI должно быть несколько на каждого сотрудника.
Например, у сотрудника норматив в неделю 25 000 рублей и при этом есть дневная норма по продажам. Три дня он работает с клиентами напрямую. Два дня развозит образцы. Дневная норма по продажам – 10 000, умножаем ее на три и получаем теоретически 30 000 при недельной норме в 25 000. Кроме того, он должен каждый день приводить трех новых клиентов в базу.
Такие вещи обязательны для вознаграждений, которые формируются исходя из целей. Если вы создаете управление предприятием и мотивацию сотрудников по целям, должны учитывать не только сам факт продаж.
Продажи – вещь краткосрочная, поэтому нужны действия, которые ведут на «длинное плечо» (скажем, набор новой клиентской базы) и на критерии, стабилизирующие ситуацию (например, дисциплина, жалобы клиентов и т. п.).
Итак, необходимо для каждого сотрудника, а затем – для каждого подразделения (отдела) определить коэффициент полезности человека и KPI. Аналогичное разделение KPI осуществляется по каждому параметру, в том числе по клиентам, жалобам, дисциплине и т. д.
Источник увеличения продаж
Залог денежного успеха
Каждый день жизнь преподносит нам подарки в виде тех или иных возможностей поменять 500 рублей на 1000 долларов. Поверьте нам! Вы ежедневно получаете шанс заработать кучу бабок, но что вы делаете с этим шансом? Сидите и думаете! Вам что, не нужна 1000 долларов? Просто так, почти не прилагая усилий.
Рассказывает А. Белановский
Как-то раз я вышел на улицу и стал предлагать прохожим поменять их 500 рублей на 1000. Одни думали, что это шутка. У других просто не было с собой денег, а одолжить не у кого. Некоторые просто ухмылялись: «Чудак какой-то! Взял и профукал такие бабки!»
Для нормального построения бизнеса вы должны не думать, а действовать. Кто-то пытается что-то изменить для увеличения продаж, кто-то думает: «Может, у меня не получится? Давайте с понедельника начнем, а еще лучше – со вторника» и т. д.
На самом деле мы против бесплатных лотерей, но ради эксперимента Белановский пошел на улицу. Люди не берут то, что дает им судьба, по одной простой причине: они хотят что-то получить без предварительных усилий, но в конечном итоге ничем не пользуются.
Бесплатные розыгрыши – тоже мотивация. Здесь вопрос не в деньгах, а в том, как вы мотивируете людей. Если говорите им, что они получат прибыль просто так, ничего не дав вам, какой смысл. Ведь халявные деньги люди не так сильно ценят, как те, что заработали собственным трудом.
Если же вы мотивируете их таким образом: чтобы получить какую-то сумму, нужно что-то отдать (время, силы, энергию, нервы), тогда им становится жалко вложений в работу – и они вынуждены пользоваться полученными от вас ресурсами.
Иногда перед проведением очередного платного семинара мы устраиваем рассылку объявлений, в которых сказано, что десять первых зарегистрировавшихся участников получат право на бесплатный вход. Некоторые сразу отвечают и попадают на семинар без оплаты, поскольку не думали: «Отвечать на письмо или нет?» Они просто действовали и использовали возможность получить полезные для ведения бизнеса и продаж знания бесплатно. Кто-то долго думал и решал: «Написать? А может, не надо?» В конечном итоге эти люди опоздали, потому что бесплатные входные билеты разобрали.
Недостаточность неденежных мотиваторов
Руководители должны использовать мотиваторы в комплексе. Только это дает положительный результат и позволяет успешно развиваться бизнесу.
Напомним, что мотиваторы бывают материальными, которые можно потрогать, пощупать, измерить, сфотографировать, увидеть, и нематериальными – это то, что внутри человека: радость, гордость, любовь, желание построить карьеру, стремление к признанию и т. д.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум бесплатно.
Похожие на Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум книги
- Влияние и власть. Беспроигрышные техники - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- АпперКот конкурентам. Выгоды – клиентам - Дмитрий Кот - Управление, подбор персонала
- Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно - Вадим Петровский - Управление, подбор персонала
- Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей - Майлз Дауни - Управление, подбор персонала
- Директ-маркетинг. Как развить бизнес с минимальными затратами - Евгений Смолокуров - Управление, подбор персонала
- Командо©: Как достигать больших целей вместе - Константин Борисов - Управление, подбор персонала
- Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине - Денис Подольский - Управление, подбор персонала
- Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских - Управление, подбор персонала
- Деньги на бочку! Как получать долги, сохраняя деловые и личные отношения - М. Степанова - Управление, подбор персонала