Форма входа
Читем онлайн Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
class="p1">2. Результаты дела хромают.
3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».
«Танк»:
1. Добивается желаемого любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив доминирующее положение. Ведет борьбу за власть.
2. А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые «продавил» их «танк».
3. Люди и их интересы для «танка», по большому счету, не существуют.
«Лидер»:
1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.
2. Дело двигается вперед.
3. Отношения с оппонентом развиваются.
А теперь вспомним, что в начале этого раздела я задавал вопрос: «Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректности?» И просил вас запомнить ответ, чтобы сверить его с тем, который я дам в конце. Вот он, сверяйте:
Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.
§ 5. Способы регулировать накал страстей за переговорным столом
Каждый переговорщик владеет определенным набором инструментов. И у каждого есть регуляторы, с помощью которых он может управлять уровнем напряжения за столом переговоров. То есть уровнем допустимой жесткости. Но, обращаясь к прошлому разделу, напомню, что только переговорщик, который действует из модели поведения «лидер», может осознанно пользоваться этими регуляторами. Потому что человек, ведущий себя согласно другим моделям, либо не уверен, либо не корректен. И он не сможет вовремя оценить, когда ему надо повысить накал страстей, а когда, наоборот, понизить.
Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.
Специалисты по ведению переговоров выделяют четыре таких регулятора. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них.
Регулятор 1. Люди
В чем суть этого регулятора? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. Что еще хуже, чаще всего мы оцениваем личные качества человека. Если в переговорах мы переходим на личности, процесс сразу же становится более ожесточенным.
Одно дело сказать во время переговоров: «Меня не совсем устраивают цифры, которые вы мне показываете» – и совсем другое: «Вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа». В первом случае мы находимся в зоне рационального, так что дальше обсуждаем те цифры, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начинаем вести ожесточенную борьбу. Мы ее провоцируем, потому как в дело вмешиваются эмоции.
Мы дали оценку, и человек уже не способен мыслить рационально. Дальше он начинает действовать под властью эмоций.
Притча в тему
Халиф Омар 30 лет боролся с врагом. Враг был силен, и битва продолжалась; всю жизнь – война. В конце концов представился однажды благоприятный случай: враг упал со своего коня, и Омар прыгнул на него со своим копьем. Всего лишь за секунду копье могло пронзить сердце врага – и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток времени враг успел плюнуть Омару в лицо. Копье остановилось.
Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: «Завтра мы начнем сначала». Враг был в замешательстве. Он спросил: «В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, ждал, надеясь, что когда-нибудь приставлю копье к твоей груди – и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?»
Омар ответил: «Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. 30 лет я сражался без гнева, но теперь он пришел. Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я захотел тебя убить. 30 лет до этого момента не было никакой проблемы – мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, наше противостояние никоим образом не было личным. Я не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, – я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова».
Но битва так и не началась, так как враг стал другом. Он сказал: «Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева».
Мы привыкли давать оценку событиям, людям и всему, что происходит вокруг нас.
Например, часто приходится слышать: «Эта стерва меня выгнала…» Что на самом деле имелось в виду? Некая женщина определенного возраста и такта что-то нам сказала и попросила выйти из кабинета. Вот это и есть рациональное мышление. Только так человек способен адекватно выстраивать свое поведение.
Как только мы переключаемся на оценки, это сразу обостряет борьбу. Приведу пример того, как по-разному могли бы разворачиваться события в зависимости от того, использовал бы главный герой язык фактов или опирался бы на свои оценки.
Пример. Молодой человек пришел знакомиться с родителями будущей жены. Мама с дочкой не успевают накрыть на стол и, чтобы отвлечь своего гостя, дают ему почитать журналы, посмотреть семейные фотоальбомы. Молодой человек нервничает, переживает, крутит в руках шариковую ручку.
В какой-то момент ручка раскручивается, из нее вылетает пружинка и падает в вазочку с семейными украшениями. По инерции молодой человек наклоняется, чтобы достать ее, и боковым зрением в это время видит, что в комнату входит мама его девушки. Он понимает: что бы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился – все бесполезно. Нужно включить в разговор дочку – использовать посредника. Но если он ей расскажет свои суждения, то есть даст свою оценку событиям, – что, наверное, мама увидела и, может быть, подумала, что он копался в их вещах, – он сильно поспешит. Ведь на самом деле молодой человек не знает, о чем подумала мама. И знать не может. Это приведет к тому, что дочка не сильно поверит ему, подумает, что он оправдывается. И когда она перескажет его объяснение, мама уж точно не поверит.
Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов бесплатно.
Похожие на Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов книги
- PRO копирайтинг. Как продать кота - Дмитрий Кот - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
- Тревожное поколение: как преодолеть детские травмы. Психологический чекап - Екатерина Рудик - Прочая детская литература / Менеджмент и кадры / Психология
- Рецепт Гениальности. IQ тесты устарели: Повышение уровня IM - Михаил Романович Коржавин - Менеджмент и кадры / Самосовершенствование
- Понравиться за 90 секунд: Как завоевать внимание и расположить к себе - Николас Бутман - Менеджмент и кадры
- Он познал всё - Дмитрий Мастер - Менеджмент и кадры / Контркультура / Любовно-фантастические романы
- НЛП. Развитие суперпамяти - Надежда Вячеславовна Владиславова - Менеджмент и кадры / Психология
- Успешность топ-менеджера. Шанс трудоустройства/реализация шанса трудоустройства. Аутсорсинг поиска работы для топ-менеджеров - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
- МЕТАМаркетинг - Анна Сергеевна Петухова - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Экономика
- История клуба Бадди - Николай Голокозов - Менеджмент и кадры / Экономика
- Закон Клеменцо, или Делай бизнес быстро, приятно и легко - Александр Парфенович Аксёнов - Менеджмент и кадры